Agente Positivo de Cambio: Gestionar el Cambio

Agente Positivo de Cambio

                Generar el cambio en las organizaciones no es para nada fácil, pero tampoco imposible. El tema  es ¿de dónde partir?, pues bien, esto es lo que marca la diferencia de cualquier persona que se proponga ser Agente Positivo de Cambio . Notaran que le agrego la palabra “Positivo”, porque “Cambio” no es sinónimo ni de “bueno” ni de “malo”. Uno debe acostumbrarse a juzgar a los cambios por sus resultados y su forma, no por su título o nombre.

Sugiero los siguientes pasos que he podido comprobar en mi experiencia laboral:

1.       ¿Por qué algo debe cambiar? El primer paso debe ser responder y fundamentar lo más objetivamente posible esta pregunta. A simple vista parece sencillo, pero es lo más difícil de volcar en un papel o en una presentación. Es que aunque se trabaje para una misma organización, por falta de una visión compartida, no todos buscan los mismos objetivos (o al menos la mayoría sigue creyendo esto). Por eso el foco debe ser una poder brindar una respuesta que apunte a mostrar los beneficios para “el business en general”.

2.       ¿De qué forma se verá beneficiado cada miembro /sector/proceso de la organización con el resultado de este cambio? Aquí tendremos que dar más de una respuesta, según cliente interno se trate, sobre los resultados esperados en un lenguaje coloquial.

3.       ¿Cuál es el Plan General? Todo cambio que se quiera generar profesionalmente requiere de una planificación para mostrar paso a paso como se intentará generar el cambio. Aquí surgirán responsabilidades, tareas, cronogramas, recursos y el “facilitador del cambio”. Este plan estará sujeto a las observaciones que surjan con cada responsable.

4.       ¿Qué Plan de Contingencia tendremos? Todo plan debe tener un plan de contingencia que nos permita reaccionar ante un resultado no esperado, si no lo hay, algo está mal en nuestro Plan General.

5.       Poner en marcha el Plan General y estructurar el Plan de Contingencia!

El Agente de Cambio debe funcionar como un “Facilitador del cambio” para poder liderar al equipo designado en el Plan General. Esta tarea requerirá de reuniones, de llamados telefónicos, de envío de emails, en fin, de todo tipo de tareas que apunten a integrar a todos los responsables para alinearlos con el objetivo que se persiga con “el cambio”. Es decir, el cambio no es objeto en si, es un proceso que se debe gestionar no meramente un resultado.  

Problemas e Ignorancia

La experiencia que vamos acumulando a lo largo de nuestra carrera nos va dando la pericia y conocimiento a la hora de resolver cualquier problema. Pero por otro lado, esto también genera un exceso de confianza que nos hace suponer que esta serie de problemas sucederán en las mismas condiciones o contexto que en el pasado. Es decir, podemos caer en la trampa del sesgo, si no tenemos la capacidad de encontrar soluciones nuevas, suponiendo que ya conocemos todas las alternativas posibles.

En estos casos, es importante desarrollar la habilidad para acercarse a los problemas desde la ignorancia, parece algo sencillo pero no lo es. Esto puede permitirnos descubrir  nuevos puntos de vista y nuevos formas de razonar respecto al problema a resolver.

Hasta aquí no hemos dicho nada nuevo ni complejo, pero a menudo el orgullo o la arrogancia no nos permiten ir en busca de nuevos canales de resolución de problemas como los que nombramos a continuación:

-Consultar con nuestros colegas dentro de la compañía, del mismo sector.

-Hablar con nuestros colegas dentro de la compañía, de otro sector.

-Hablar con nuestro pares de otra sucursal, país.

-Hablar con colegas de otra compañía de confianza. (Empleos anteriores, compañías donde trabajen personas de nuestra confianza)

Como dije anteriormente, no he dicho nada nuevo o complejo, pero muchas veces tenemos la solución (o parte de ella) delante nuestro y no tenemos la capacidad de poder verla. Debemos comprender que nuestro contexto es dinámico y que nada nos asegura que las cosas sucederán de la misma manera en el futuro. También debemos estar abiertos a aprender continuamente y saber que no tenemos la verdad absoluta de nada. 

Gerenciar: Saber delegar

            Como lo escrito en algún artículo, no siempre esta relacionado la función de “gerenciar” con la posición que se ocupa en el organigrama de una compañía. Es decir, cualquiera sea el rol que tengamos, definitivamente tendremos que gerenciar para alcanzar un objetivo. En este caso, me centrare en aquellas personas que tienen a cargo un equipo o grupo de trabajo.

         Para gerenciar existen múltiples estilos que se deben ir adecuando conforme a la tarea, características del equipo de trabajo, entorno, etc. Por supuesto que no es una tarea fácil definir cual es el mejor estilo. Pero para poder entender que puntos se deben tener en cuenta al momento de elegir uno, desde mi perspectiva, habría que focalizarse en lo siguiente:

• Ver que actividades puedo delegar: Delegar aquellas tareas que podría realizar cualquier miembro del equipo, no centralizarlas en uno mismo si realmente no es necesario. Menos aun si esto puede permitir que una persona se desarrolle en otra actividad.
• Hacer un “follow up”: Diseñar una metodología para poder efectuar un seguimiento efectivo a las actividades que delego, analizando el cumplimiento efectivo y eficiente (tiempo y forma).
• A quien delegar las tareas más complejas: Aquellas actividades que requieran cierta diligencia y que no permitan un margen de error deberían ser delegadas a personas con experiencia en el tema. No debe confundirse “desarrollar a una persona” con “exponerla a un riesgo innecesario”.
• Evitar el Micromanagament : Esto es gestionar intentando controlar todos los detalles, hasta el más pequeño, sin capacidad de delegación o de confianza. Es un punto esencial para poder desarrollar una buena gestión y no convertirse en un Micro Manager. [1]

Esta lista no es taxativa, por eso seguramente encontraras miles de ideas mas respecto como delegar o que tener en cuenta al momento de hacerlo.

Adrián Gastón Olivera

Universidad Nacional de Lujan

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[1] http://spanishpmo.com/index.php/el-micro-manager-en-la-oficina/

¿Por qué mejorar nuestra redacción?

En los negocios es muy importante tener una buena comunicación ya sea oralmente o de forma escrita. En este caso me centrare en  uno de los canales más importantes de la comunicación: e-mails.

           

            Si bien muchas personas que están inmersas en el mundo “empresarial” son profesionales, personas en formación, o bien personas con una amplia trayectoria, en muchos casos existe una redacción pobre. No me refiero en términos gramaticales, sino en la efectividad del mensaje que se desea trasmitir en vistas al objetivo/resultado que se pretende de la otra persona.

            Por supuesto que el formato de redacción de correos electrónicos es diferente según se trate de:

• Personas de la misma organización, de una jerarquía superior
• Personas de la misma organización, de una jerarquía inferior
• Personas externas a la organización.     

           

            Pero nada tiene que ver el formato de redacción con la efectividad del mensaje a trasmitir. Es decir, no debemos confundir esos términos: Una redacción puede ser formal o informal, pero debe estar escrita de una forma efectiva, de modo que el receptor no deba hacer mayor esfuerzo que el  necesario para descifrar el mensaje, o lo que es peor, entender supuestos.

            Se que suena fácil pero no lo es, ya que algunas de las causas por las cuales la redacción termina no siendo efectiva son las siguientes:

• Tiempo con el que se cuenta para dar una respuesta o para redactar.
• Presión de superiores
• Cultura de la organización
• Experiencia con la que cuenta la persona.
• etc.…

            Es importante redactar de una forma efectiva, con empatia y utilizando un lenguaje acorde, para lograr trasmitir el mensaje sin ruidos y poder conseguir del receptor lo que uno desea. Pero también para mostrar respeto a la otra persona, y así poder crear mejores relaciones, tanto dentro de la organización, como fuera de ella. Como dije antes, no es fácil, pero justo ahí esta el desafío.

Adrian Gaston Olivera 

  

Administrar y Gerenciar: No siempre una cuestión de puestos

 En simples palabras,  Administrar es una tarea que realiza una persona,  o un grupo de ellas, de  forma repetitiva  dentro de una organización. Respondiendo a un esquema de trabajo del tipo estático. En la mayoría de los casos las tareas están definidas mediante un procedimiento. Quien administra “dice” o “informa” los hechos que acontecen, sin llegar a involucrarse demasiado o al menos, no en la medida que la situación amerita. En sencillas palabras, quien administra “describe la realidad” tal como viene dada. (Cuidado, no siempre porque la persona no tenga voluntad, sino por el nivel de autonomía con el que pueda contar dentro de una organización)

En cambio Gerenciar, se refiere a una actividad dinámica, donde cada persona tiene una percepción global y funciona como agente de cambio activo. No se limita solo a “informar” o “decir” los hechos que acontecen, sino a preguntarse “¿porque?”, ¿como?” y llegado el caso se decide a actuar y alterar la situación que percibe.  En otras palabras, es capaz de  “crear o alterar la realidad”.

Tener presente que en las organizaciones existe la denominación “Gerente”, para describir en que lugar del organigrama se encuentra la persona, pero esto no guarda relación directa respecto a la capacidad o no que tiene la persona para gerenciar. 

Es entendible, que se asocie “gerenciar” solo a posiciones jerárquicas. Pues quienes tienen todas las posibilidades (y autonomía) de poder desarrollar esta modalidad de trabajo, en su manera más amplia, son Gerentes, Directores u otro personal ejecutivo. Pero desde mi punto de vista, toda persona que desarrolle una actividad dentro de cualquier tipo organización y se contacte con varias personas, tiene la aptitud de poder gerenciar (dentro de ciertos límites), trasformando su actividad “administrativa” en una actividad de “gerencial”.

Esta transición de administrar a gerenciar no es sencilla, depende de varios factores, tales como: Cultura organizacional, predisposición tanto de la persona como de su grupo o equipo de trabajo, etc.… 

Desde luego que lo expresado en este texto es mi punto de vista!

Adrian Gaston Olivera

“LA ORGANIZACIÓN” vs “la organización”

Como bien sabemos, los sectores de una organización están interconectados, y que cada uno es interdependiente del otro, cumpliendo los mismos una “función” única e irrepetible. Esa interdependencia hace que los objetivos finales de una organización (LA ORGANIZACIÓN) estén supeditados a los “sub-objetivos” que tiene cada sector (la organización).

No obstante, existen dificultades cuando esto no es comprendido. Tal vez por ese grado de arrogancia que tenemos, pensando que el trabajo de uno (o de un sector) es mas importante o incluso esencial comparado con los demás.

Esta falta de lectura, hace que LA ORGANIZACION en su conjunto se muestre ineficiente e ineficaz en muchas ocasiones. Pues por momentos pareciera que cada sector es “la organización” y que esos “sub-objetivos” son en realidad los “objetivos finales” de LA ORGANIZACIÓN.

Resolver este problema a nivel “micro” no es sencillo si solo se trata de hacerlo desde la Gerencia General. Dado a que depende de muchas cuestiones culturales, de empatia, de actitud y de la capacidad de las personas afectadas en cuestión.

Aceptando que no será fácil, desde mi punto de vista habría que aprovechar esa limitación que tiene cada sector, de verse así mismo como “la organización” y tratar de generar el cambio como lo generaríamos en una ORGANIZACION.

· Lo correcto seria empezar por su líder y/o autoridad, convenciéndolo de los cambios y modelos que son meramente necesarios para “LA ORGANIZACIÓN”, acercándole todas las pruebas objetivas de ello. Es decir, siempre hay que justificar los cambios que son necesarios, no hay que dar nada por obvio jamás.

· Posteriormente al proceso de disuasión del líder y/o autoridad de “la organización”, el siguiente paso es que el mismo se reúna con sus subordinados, explicándole y mostrándole, también con información objetiva, la necesidad de generar cambios y armando para ello si es necesario, un programa de implementación.

· Para evitar malos entendidos innecesarios, antes de reunirse con cada uno de los lideres y/o autoridades de los sectores de toda la compañía y evidenciar todos los problemas que se tienen a nivel general, lo aconsejable seria tener una reunión general con todos los lideres de cada sector para hablar de un problema “general y no puntual de algún sector en particular”.

Este problema es mas común en empresas de gran envergadura (multinacionales o grandes PYMES) o con un proceso de start-up mas largo que lo normal.

Un empleado más

Muchas veces la velocidad de los cambios no nos permite observar detenidamente como han mutado las cosas en términos de liderazgo de las decisiones económicas, fiscales y monetarias en nuestro país.

Años atrás, cuando asumía o renunciaba un Ministro de Economía, la Bolsa de Comercio variaba extremadamente. Principalmente por esa suerte de “inseguridad” de las políticas que se iban a regir con el nuevo Ministro. Parecía que quien terminaba definiendo el modelo de gobierno era el Ministro de Economía y no el Poder Ejecutivo a raíz de la falta de liderazgo. Podríamos hasta decir que era una pieza fundamental, no es que ahora no lo sea, sino que no es la única.

Pero las necesidades del conocimiento también van cambiando, haciendo que un gobierno no concentre todas sus políticas económicas en una sola persona, sino en un equipo asesor paralelo y buscando fortalecer los conocimientos de economía cada uno de sus miembros. A raíz de ello, los últimos gobiernos intentaron poner en práctica ese liderazgo necesario para consolidar un modelo económico.(Atención: no estamos hablando si es bueno o malo)

El liderazgo en las decisiones es importante en cualquier campo, principalmente para que las mismas sean “sustentables” y “autónomas”, independientemente de la personas que las coordinen. De ahí la necesidad de tener solidez por parte del Poder Ejecutivo respecto a la figura del Ministro de Economía de turno. Es decir, que el Poder Ejecutivo tenga el liderazgo necesario para generar políticas económicas, fiscales y monetarias y que el Ministro de Economía solo sea un medio para coordinarlas.

En resumen, en la última década, el Ministro de Economía pasó de ser una pieza esencial a ser una pieza más del rompecabezas. No es que no sea importante su palabra y conocimiento, sino que quien termina definiendo el modelo económico ya no es mas el, o al menos no esta mas solo. Paso de ser un tomador de decisiones principales, a un coordinador de las mismas, convirtiéndose en un empleado más del gobierno.

Adrian Gaston Olivera

Universidad Nacional de Lujan