Agente Positivo de Cambio: Gestionar el Cambio

Agente Positivo de Cambio

                Generar el cambio en las organizaciones no es para nada fácil, pero tampoco imposible. El tema  es ¿de dónde partir?, pues bien, esto es lo que marca la diferencia de cualquier persona que se proponga ser Agente Positivo de Cambio . Notaran que le agrego la palabra “Positivo”, porque “Cambio” no es sinónimo ni de “bueno” ni de “malo”. Uno debe acostumbrarse a juzgar a los cambios por sus resultados y su forma, no por su título o nombre.

Sugiero los siguientes pasos que he podido comprobar en mi experiencia laboral:

1.       ¿Por qué algo debe cambiar? El primer paso debe ser responder y fundamentar lo más objetivamente posible esta pregunta. A simple vista parece sencillo, pero es lo más difícil de volcar en un papel o en una presentación. Es que aunque se trabaje para una misma organización, por falta de una visión compartida, no todos buscan los mismos objetivos (o al menos la mayoría sigue creyendo esto). Por eso el foco debe ser una poder brindar una respuesta que apunte a mostrar los beneficios para “el business en general”.

2.       ¿De qué forma se verá beneficiado cada miembro /sector/proceso de la organización con el resultado de este cambio? Aquí tendremos que dar más de una respuesta, según cliente interno se trate, sobre los resultados esperados en un lenguaje coloquial.

3.       ¿Cuál es el Plan General? Todo cambio que se quiera generar profesionalmente requiere de una planificación para mostrar paso a paso como se intentará generar el cambio. Aquí surgirán responsabilidades, tareas, cronogramas, recursos y el “facilitador del cambio”. Este plan estará sujeto a las observaciones que surjan con cada responsable.

4.       ¿Qué Plan de Contingencia tendremos? Todo plan debe tener un plan de contingencia que nos permita reaccionar ante un resultado no esperado, si no lo hay, algo está mal en nuestro Plan General.

5.       Poner en marcha el Plan General y estructurar el Plan de Contingencia!

El Agente de Cambio debe funcionar como un “Facilitador del cambio” para poder liderar al equipo designado en el Plan General. Esta tarea requerirá de reuniones, de llamados telefónicos, de envío de emails, en fin, de todo tipo de tareas que apunten a integrar a todos los responsables para alinearlos con el objetivo que se persiga con “el cambio”. Es decir, el cambio no es objeto en si, es un proceso que se debe gestionar no meramente un resultado.  

Administrar y Gerenciar: No siempre una cuestión de puestos

 En simples palabras,  Administrar es una tarea que realiza una persona,  o un grupo de ellas, de  forma repetitiva  dentro de una organización. Respondiendo a un esquema de trabajo del tipo estático. En la mayoría de los casos las tareas están definidas mediante un procedimiento. Quien administra “dice” o “informa” los hechos que acontecen, sin llegar a involucrarse demasiado o al menos, no en la medida que la situación amerita. En sencillas palabras, quien administra “describe la realidad” tal como viene dada. (Cuidado, no siempre porque la persona no tenga voluntad, sino por el nivel de autonomía con el que pueda contar dentro de una organización)

En cambio Gerenciar, se refiere a una actividad dinámica, donde cada persona tiene una percepción global y funciona como agente de cambio activo. No se limita solo a “informar” o “decir” los hechos que acontecen, sino a preguntarse “¿porque?”, ¿como?” y llegado el caso se decide a actuar y alterar la situación que percibe.  En otras palabras, es capaz de  “crear o alterar la realidad”.

Tener presente que en las organizaciones existe la denominación “Gerente”, para describir en que lugar del organigrama se encuentra la persona, pero esto no guarda relación directa respecto a la capacidad o no que tiene la persona para gerenciar. 

Es entendible, que se asocie “gerenciar” solo a posiciones jerárquicas. Pues quienes tienen todas las posibilidades (y autonomía) de poder desarrollar esta modalidad de trabajo, en su manera más amplia, son Gerentes, Directores u otro personal ejecutivo. Pero desde mi punto de vista, toda persona que desarrolle una actividad dentro de cualquier tipo organización y se contacte con varias personas, tiene la aptitud de poder gerenciar (dentro de ciertos límites), trasformando su actividad “administrativa” en una actividad de “gerencial”.

Esta transición de administrar a gerenciar no es sencilla, depende de varios factores, tales como: Cultura organizacional, predisposición tanto de la persona como de su grupo o equipo de trabajo, etc.… 

Desde luego que lo expresado en este texto es mi punto de vista!

Adrian Gaston Olivera

“LA ORGANIZACIÓN” vs “la organización”

Como bien sabemos, los sectores de una organización están interconectados, y que cada uno es interdependiente del otro, cumpliendo los mismos una “función” única e irrepetible. Esa interdependencia hace que los objetivos finales de una organización (LA ORGANIZACIÓN) estén supeditados a los “sub-objetivos” que tiene cada sector (la organización).

No obstante, existen dificultades cuando esto no es comprendido. Tal vez por ese grado de arrogancia que tenemos, pensando que el trabajo de uno (o de un sector) es mas importante o incluso esencial comparado con los demás.

Esta falta de lectura, hace que LA ORGANIZACION en su conjunto se muestre ineficiente e ineficaz en muchas ocasiones. Pues por momentos pareciera que cada sector es “la organización” y que esos “sub-objetivos” son en realidad los “objetivos finales” de LA ORGANIZACIÓN.

Resolver este problema a nivel “micro” no es sencillo si solo se trata de hacerlo desde la Gerencia General. Dado a que depende de muchas cuestiones culturales, de empatia, de actitud y de la capacidad de las personas afectadas en cuestión.

Aceptando que no será fácil, desde mi punto de vista habría que aprovechar esa limitación que tiene cada sector, de verse así mismo como “la organización” y tratar de generar el cambio como lo generaríamos en una ORGANIZACION.

· Lo correcto seria empezar por su líder y/o autoridad, convenciéndolo de los cambios y modelos que son meramente necesarios para “LA ORGANIZACIÓN”, acercándole todas las pruebas objetivas de ello. Es decir, siempre hay que justificar los cambios que son necesarios, no hay que dar nada por obvio jamás.

· Posteriormente al proceso de disuasión del líder y/o autoridad de “la organización”, el siguiente paso es que el mismo se reúna con sus subordinados, explicándole y mostrándole, también con información objetiva, la necesidad de generar cambios y armando para ello si es necesario, un programa de implementación.

· Para evitar malos entendidos innecesarios, antes de reunirse con cada uno de los lideres y/o autoridades de los sectores de toda la compañía y evidenciar todos los problemas que se tienen a nivel general, lo aconsejable seria tener una reunión general con todos los lideres de cada sector para hablar de un problema “general y no puntual de algún sector en particular”.

Este problema es mas común en empresas de gran envergadura (multinacionales o grandes PYMES) o con un proceso de start-up mas largo que lo normal.