Gerenciar: Saber delegar

            Como lo escrito en algún artículo, no siempre esta relacionado la función de “gerenciar” con la posición que se ocupa en el organigrama de una compañía. Es decir, cualquiera sea el rol que tengamos, definitivamente tendremos que gerenciar para alcanzar un objetivo. En este caso, me centrare en aquellas personas que tienen a cargo un equipo o grupo de trabajo.

         Para gerenciar existen múltiples estilos que se deben ir adecuando conforme a la tarea, características del equipo de trabajo, entorno, etc. Por supuesto que no es una tarea fácil definir cual es el mejor estilo. Pero para poder entender que puntos se deben tener en cuenta al momento de elegir uno, desde mi perspectiva, habría que focalizarse en lo siguiente:

• Ver que actividades puedo delegar: Delegar aquellas tareas que podría realizar cualquier miembro del equipo, no centralizarlas en uno mismo si realmente no es necesario. Menos aun si esto puede permitir que una persona se desarrolle en otra actividad.
• Hacer un “follow up”: Diseñar una metodología para poder efectuar un seguimiento efectivo a las actividades que delego, analizando el cumplimiento efectivo y eficiente (tiempo y forma).
• A quien delegar las tareas más complejas: Aquellas actividades que requieran cierta diligencia y que no permitan un margen de error deberían ser delegadas a personas con experiencia en el tema. No debe confundirse “desarrollar a una persona” con “exponerla a un riesgo innecesario”.
• Evitar el Micromanagament : Esto es gestionar intentando controlar todos los detalles, hasta el más pequeño, sin capacidad de delegación o de confianza. Es un punto esencial para poder desarrollar una buena gestión y no convertirse en un Micro Manager. [1]

Esta lista no es taxativa, por eso seguramente encontraras miles de ideas mas respecto como delegar o que tener en cuenta al momento de hacerlo.

Adrián Gastón Olivera

Universidad Nacional de Lujan

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[1] http://spanishpmo.com/index.php/el-micro-manager-en-la-oficina/

¿Por qué mejorar nuestra redacción?

En los negocios es muy importante tener una buena comunicación ya sea oralmente o de forma escrita. En este caso me centrare en  uno de los canales más importantes de la comunicación: e-mails.

           

            Si bien muchas personas que están inmersas en el mundo “empresarial” son profesionales, personas en formación, o bien personas con una amplia trayectoria, en muchos casos existe una redacción pobre. No me refiero en términos gramaticales, sino en la efectividad del mensaje que se desea trasmitir en vistas al objetivo/resultado que se pretende de la otra persona.

            Por supuesto que el formato de redacción de correos electrónicos es diferente según se trate de:

• Personas de la misma organización, de una jerarquía superior
• Personas de la misma organización, de una jerarquía inferior
• Personas externas a la organización.     

           

            Pero nada tiene que ver el formato de redacción con la efectividad del mensaje a trasmitir. Es decir, no debemos confundir esos términos: Una redacción puede ser formal o informal, pero debe estar escrita de una forma efectiva, de modo que el receptor no deba hacer mayor esfuerzo que el  necesario para descifrar el mensaje, o lo que es peor, entender supuestos.

            Se que suena fácil pero no lo es, ya que algunas de las causas por las cuales la redacción termina no siendo efectiva son las siguientes:

• Tiempo con el que se cuenta para dar una respuesta o para redactar.
• Presión de superiores
• Cultura de la organización
• Experiencia con la que cuenta la persona.
• etc.…

            Es importante redactar de una forma efectiva, con empatia y utilizando un lenguaje acorde, para lograr trasmitir el mensaje sin ruidos y poder conseguir del receptor lo que uno desea. Pero también para mostrar respeto a la otra persona, y así poder crear mejores relaciones, tanto dentro de la organización, como fuera de ella. Como dije antes, no es fácil, pero justo ahí esta el desafío.

Adrian Gaston Olivera 

  

Administrar y Gerenciar: No siempre una cuestión de puestos

 En simples palabras,  Administrar es una tarea que realiza una persona,  o un grupo de ellas, de  forma repetitiva  dentro de una organización. Respondiendo a un esquema de trabajo del tipo estático. En la mayoría de los casos las tareas están definidas mediante un procedimiento. Quien administra “dice” o “informa” los hechos que acontecen, sin llegar a involucrarse demasiado o al menos, no en la medida que la situación amerita. En sencillas palabras, quien administra “describe la realidad” tal como viene dada. (Cuidado, no siempre porque la persona no tenga voluntad, sino por el nivel de autonomía con el que pueda contar dentro de una organización)

En cambio Gerenciar, se refiere a una actividad dinámica, donde cada persona tiene una percepción global y funciona como agente de cambio activo. No se limita solo a “informar” o “decir” los hechos que acontecen, sino a preguntarse “¿porque?”, ¿como?” y llegado el caso se decide a actuar y alterar la situación que percibe.  En otras palabras, es capaz de  “crear o alterar la realidad”.

Tener presente que en las organizaciones existe la denominación “Gerente”, para describir en que lugar del organigrama se encuentra la persona, pero esto no guarda relación directa respecto a la capacidad o no que tiene la persona para gerenciar. 

Es entendible, que se asocie “gerenciar” solo a posiciones jerárquicas. Pues quienes tienen todas las posibilidades (y autonomía) de poder desarrollar esta modalidad de trabajo, en su manera más amplia, son Gerentes, Directores u otro personal ejecutivo. Pero desde mi punto de vista, toda persona que desarrolle una actividad dentro de cualquier tipo organización y se contacte con varias personas, tiene la aptitud de poder gerenciar (dentro de ciertos límites), trasformando su actividad “administrativa” en una actividad de “gerencial”.

Esta transición de administrar a gerenciar no es sencilla, depende de varios factores, tales como: Cultura organizacional, predisposición tanto de la persona como de su grupo o equipo de trabajo, etc.… 

Desde luego que lo expresado en este texto es mi punto de vista!

Adrian Gaston Olivera

“LA ORGANIZACIÓN” vs “la organización”

Como bien sabemos, los sectores de una organización están interconectados, y que cada uno es interdependiente del otro, cumpliendo los mismos una “función” única e irrepetible. Esa interdependencia hace que los objetivos finales de una organización (LA ORGANIZACIÓN) estén supeditados a los “sub-objetivos” que tiene cada sector (la organización).

No obstante, existen dificultades cuando esto no es comprendido. Tal vez por ese grado de arrogancia que tenemos, pensando que el trabajo de uno (o de un sector) es mas importante o incluso esencial comparado con los demás.

Esta falta de lectura, hace que LA ORGANIZACION en su conjunto se muestre ineficiente e ineficaz en muchas ocasiones. Pues por momentos pareciera que cada sector es “la organización” y que esos “sub-objetivos” son en realidad los “objetivos finales” de LA ORGANIZACIÓN.

Resolver este problema a nivel “micro” no es sencillo si solo se trata de hacerlo desde la Gerencia General. Dado a que depende de muchas cuestiones culturales, de empatia, de actitud y de la capacidad de las personas afectadas en cuestión.

Aceptando que no será fácil, desde mi punto de vista habría que aprovechar esa limitación que tiene cada sector, de verse así mismo como “la organización” y tratar de generar el cambio como lo generaríamos en una ORGANIZACION.

· Lo correcto seria empezar por su líder y/o autoridad, convenciéndolo de los cambios y modelos que son meramente necesarios para “LA ORGANIZACIÓN”, acercándole todas las pruebas objetivas de ello. Es decir, siempre hay que justificar los cambios que son necesarios, no hay que dar nada por obvio jamás.

· Posteriormente al proceso de disuasión del líder y/o autoridad de “la organización”, el siguiente paso es que el mismo se reúna con sus subordinados, explicándole y mostrándole, también con información objetiva, la necesidad de generar cambios y armando para ello si es necesario, un programa de implementación.

· Para evitar malos entendidos innecesarios, antes de reunirse con cada uno de los lideres y/o autoridades de los sectores de toda la compañía y evidenciar todos los problemas que se tienen a nivel general, lo aconsejable seria tener una reunión general con todos los lideres de cada sector para hablar de un problema “general y no puntual de algún sector en particular”.

Este problema es mas común en empresas de gran envergadura (multinacionales o grandes PYMES) o con un proceso de start-up mas largo que lo normal.

Un empleado más

Muchas veces la velocidad de los cambios no nos permite observar detenidamente como han mutado las cosas en términos de liderazgo de las decisiones económicas, fiscales y monetarias en nuestro país.

Años atrás, cuando asumía o renunciaba un Ministro de Economía, la Bolsa de Comercio variaba extremadamente. Principalmente por esa suerte de “inseguridad” de las políticas que se iban a regir con el nuevo Ministro. Parecía que quien terminaba definiendo el modelo de gobierno era el Ministro de Economía y no el Poder Ejecutivo a raíz de la falta de liderazgo. Podríamos hasta decir que era una pieza fundamental, no es que ahora no lo sea, sino que no es la única.

Pero las necesidades del conocimiento también van cambiando, haciendo que un gobierno no concentre todas sus políticas económicas en una sola persona, sino en un equipo asesor paralelo y buscando fortalecer los conocimientos de economía cada uno de sus miembros. A raíz de ello, los últimos gobiernos intentaron poner en práctica ese liderazgo necesario para consolidar un modelo económico.(Atención: no estamos hablando si es bueno o malo)

El liderazgo en las decisiones es importante en cualquier campo, principalmente para que las mismas sean “sustentables” y “autónomas”, independientemente de la personas que las coordinen. De ahí la necesidad de tener solidez por parte del Poder Ejecutivo respecto a la figura del Ministro de Economía de turno. Es decir, que el Poder Ejecutivo tenga el liderazgo necesario para generar políticas económicas, fiscales y monetarias y que el Ministro de Economía solo sea un medio para coordinarlas.

En resumen, en la última década, el Ministro de Economía pasó de ser una pieza esencial a ser una pieza más del rompecabezas. No es que no sea importante su palabra y conocimiento, sino que quien termina definiendo el modelo económico ya no es mas el, o al menos no esta mas solo. Paso de ser un tomador de decisiones principales, a un coordinador de las mismas, convirtiéndose en un empleado más del gobierno.

Adrian Gaston Olivera

Universidad Nacional de Lujan

Oportunidades: Repensando a Drucker

En tiempos económico-financieros complejos, “entender como funciona el negocio” nos brindara mas posibilidades de sobrevivir. Pero esas posibilidades no conformaran ni un “seguro”, ni una “garantía” para el crecimiento de una empresa.

La posibilidad de crecer o de mantenerse vigente dependerá del aprovechamiento y maximización las oportunidades[1]. Entendiendo por oportunidades aquellas “situaciones” que le brinde el contexto y aquellas que es capaz de “autogenerarse”, que le propiciarán un mejor resultado.

¿Por qué hablamos de Oportunidades? Porque si bien hay variables que una organización puede controlar, ese control nunca es total, esta limitado por distintos factores: mercado, sindicatos, etc.…

También existen otras variables que una organización no puede controlar, pero igualmente les debe poner especial atención, para poder tener una suerte de “proyección” de los distintos escenarios del futuro y posibilitar un mejor aprovechamiento de las “potenciales oportunidades”.

Es decir, en una circunstancia en donde la situación económico-financiera general no sea la optima, quien tenga la inteligencia de “preveer” parte del contexto futuro, de “entender” sus limitaciones como tomador de decisiones, podrá explorar mejor las oportunidades que el contexto les brinde y tendrá una capacidad distinta de autogenerarse sus propias oportunidades.

Cuando el paradigma de decisiones se empieza a “cerrar” mas, es el momento donde verdaderamente se tendrán que explorar oportunidades de negocio. Buscando distintas alternativas, como por ejemplo:

Potenciales clientes para ampliar nuestra cartera.

Potenciales proveedores de recursos, analizando alternativas de calidad/costo/beneficio. (Nunca descartar a una PYME)

Nuevos lugares de inversión donde existan ventajas impositivas

Convenios que nos puedan brindar ventajas tecnológicas

Convenios con otras empresas para abaratar costos de exportación.

etc.…

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[1] Managing for Results – Peter Drucker

El buen Consultor

“El Consultor es un profesional calificado y competente capaz de enfocar objetivamente todos los datos de un problema y poder resolverlos adecuadamente mediante la aplicación de principios técnicos, económicos y humanos.

Es un profesional independiente, sin vínculos comerciales con fabricantes y proveedores de equipos y materiales o empresas relacionadas con los proyectos a su cargo.

Los servicios que presta un consultor son básicamente de asesoría especializada, estudios de prevención, estudios de factibilidad, estudios definitivos, supervisión de obras, supervisión de estudios y gerencia de proyectos. (lista no taxativa)

Como común denominador en los servicios enunciados precedentemente, podemos notar que en todos ellos el consultor tendrá que desarrollar una labor gerencial en la cual tendrá que relacionarse con personal, tanto de su propia empresa, como de otras.

Los profesionales […] pueden complementarse formando empresas multidisciplinarias para la solución integral.”

Luis Humberto Bravo

EL FACTOR HUMANO Y EL ÉXITO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

Un punto que hay que resaltar cuando hablamos de consultaría a nivel general, es la comunicación. A veces la comunicación implica que sepamos escuchar simplemente, para sacar nuestras conclusiones del “como” proceder. El cliente nos plantea su idea, deseo o proyecto y nosotros tenemos que transformarlo en realidad, considerando las limitaciones legales, financieras, económicas, calidad y tiempo (y del contexto por supuesto). Esto no seria un problema si quien nos consulta es alguien que tiene bien claras sus ideas y sus alcances.

Pero muchos de los potenciales clientes necesitan de una sinergia para poder expresar sus ideas. Aquí es donde el consultor tiene que utilizar su creatividad a la hora de llevar “conducir” una reunión con el cliente. Esto es necesario para que la misma le sirva a ambos, al cliente para ir “afinando” su idea, al consultor para formar una “imagen mas completa” de las expectativas del cliente.

Debo reconocer que yo siempre creí que un buen “consultor” era aquel que “sabia escuchar” simplemente. Pero yendo un poco mas allá, y con una visión mas “critica”, hay otras cualidades que seria importante considerar que hacen a un “buen consultor” (lista no taxativa):

Escuchar: ¿Escuchas cuando las personas hablan?, hay que aprender a no interrumpir cuando otra persona esta hablando (cuando no sea necesario) para que sea una conversación efectiva. Que la ansiedad por expresar tu opinión o respuesta no te ganen (no esta en duda tu capacidad). Administra el tiempo en el dialogo, que no parezca algo mecánico a raíz de tu experiencia en el campo, hacelo sentir único al cliente. (no en exceso)

Preguntar: ¿Sos capaz de obtener la información “realmente” necesaria para realizar tu trabajo? No todo aquello que escuchemos será relevante para realizar nuestro cometido. Por lo tanto, hay que saber preguntar, para poder conseguir esa información relevante.

Investigar: Ni el mejor consultor tiene todas las respuestas “encima” (si conocen uno quiero el mail). Por eso es necesario tener la habilidad de de investigar, para poder encontrar aquella información que esta oculta para algunos. Es decir, utiliza esta habilidad para ser “diferente” a cualquiera en el mercado.

Analizar Críticamente: Luego de investigar te encontraras con información. Pero para considerarla información hay que saber leerla o descifrarla, en caso contrario solo serán un cúmulo de datos. Esta habilidad se puede desarrollar con la suma de experiencia más capacitación. (las dos)

Integrar y sintetizar: Una vez que se tiene toda esa información relevante hay que integrarla y sintetizarla para que el cliente pueda entenderla también.

Agente de cambio: Es esa habilidad para poder desarrollarte en un ambiente, no solo siendo parte del cambio, sino generándolo en forma sustentable (no quedar “atado” al tema). Es importante solo dar el puta pie “inicial”, recorda que sos un consultor, y probablemente tenes otros clientes que atender.

Empatia: Posicionarse en el lugar del cliente nos permitirá analizar el mercado, problema u oportunidad desde su perspectiva.

Accionar: Estar dispuesto a tomar decisiones cuando sea el momento. No quiere decir que seas reactivo al contexto o la información que este genere. Me refiero a tener la capacidad de accionar en el momento justo y con la seguridad que la materia merece.

Flexibilidad: Trabajar con varios tasks al mismo tiempo requiere tener cierta flexibilidad mental, para tener los pies en la tierra “en el suelo correcto”.

Confianza: Dar una imagen “de confianza” hacia las otras personas para poder facilitar la obtención de información y/o el trabajo en conjunto con personas que no pertenecen a la consultora.

Dedicación: Respetar a todos los clientes sin distinción por el tamaño de la firma. Dedicarles a cada uno el tiempo necesario ni más ni menos.

Sentido del humor: Es la mejor arma para trabajar en equipos multidisciplinarios. Hace que la relación sea amena y genera un ambiente calido.

Como pueden observar, podríamos seguir analizando el tema. Tengan en cuenta que no hablamos de inteligencia, inteligencia emocional, proactividad, etc.…, ya que requieren un desarrollo exclusivo. Lo propuesta era “auto-analizarse” para ver que aspectos que están en este listado vos consideras que tendrías que mejorar.

Recomiendo para estos temas el libro “El factor Humano y el éxito en la gerencia de proyectos” de Luis Humberto Bravo Salomón- Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)

Adrian Gastón Olivera - UNLu